Ou o que seis pessoas em junho e doze em setembro mostraram sobre o método
Em junho, as atividades andaram mais rápido do que o previsto, e mesmo assim a sessão se estendeu: o grupo ficou na roda de conversa do fim, que testávamos pela primeira vez. Em setembro, a sessão também terminou antes da hora, mas por outro motivo. Só entendi a diferença quando analisei os relatórios lado a lado.
Em junho, rodei o método com seis pessoas que mal se conheciam entre si: o ponto em comum era me conhecer. Em setembro, foram as 12 pessoas de uma agência de comunicação, com a CEO e as sócias ao lado do time. O método saiu do papel, e vou contar aqui o que aconteceu na sala.
O que se repetiu eu já contei em outros textos: o celular guardado e esquecido, o cético que vira o mais envolvido. Funcionou com gente que não se conhecia e funcionou com colegas de trabalho, com chefe na sala. Isso a gente tinha esperança de ver, mas o que aconteceu de surpreendente estava nos horários.
Em junho, perto do fim, alguém perguntou: “Mas já vai parar?” Em setembro, o grupo se dispersou antes do fim,
Em junho, perto do fim, alguém perguntou: “Mas já vai parar?” Em setembro, o grupo se dispersou antes do fim, e a instrutora e eu fechamos a segunda atividade. Ela estava prevista para 85 minutos e fechou em cerca de 48. A sessão inteira, que o roteiro previa em 210 minutos, durou uns 155. Estávamos num restaurante, com horário de saída apertado, e a minha primeira reação foi de alívio.
Na conversa com a instrutora, entendi o que tinha acontecido: o grupo tinha se dispersado antes de concluir o trabalho, e cada pessoa foi dando por encerrada a sua atividade no próprio ritmo.
Perguntei quanto tempo mais aquele grupo aguentaria, e a resposta dela foi clara: não muito.
Os 48 minutos, então, medem outra coisa: até onde um grupo de 12 pessoas sustentou o trabalho com uma instrutora só. Era isso que os horários mostravam, e que eu não esperava: adultos mais ávidos por terminar a tarefa e se ver livres dela do que por usar o tempo para fazê-la da melhor forma. É um dado sobre a dispersão, e a duração natural da atividade segue desconhecida.
Durante a sessão, anotei cinco coisas no caderno. Três eram sobre o tamanho da turma: foco mais disperso, conversas paralelas e instruções de mudança de percurso que precisavam ser ditas mais de uma vez. E quem terminava antes saía da mesa para buscar algo. Nada disso apareceu com seis pessoas. Naquele grupo, a roda de conversa do fim aprofundou o que tinha acontecido. Mas ali todo mundo conhecia quem conduzia.
O método, na versão inicial, foi escrito para oito a dez pessoas, e os tempos do roteiro foram calculados para esse tamanho, com folga para a imersão na tarefa. Para o que a sala de 12 mostrou, ele não tinha resposta. Faltavam três coisas. Um limite de pessoas por turma. Uma conduta para quem termina antes. E um jeito de repetir uma instrução para um grupo grande sem quebrar o clima de quem já está concentrado. Uma quarta o método já previa: turma maior pede mais uma pessoa conduzindo. Naquela sessão, seguimos com uma instrutora só, e a sala mostrou que o reforço fazia falta.
Os tempos já estão sendo revistos, com pausas entre as atividades. O motivo vem dessas sessões e de Anders Ericsson, que estudou a prática deliberada: a concentração intensa se sustenta por cerca de uma hora seguida, e quem está começando aguenta menos. A segunda atividade foi desenhada para 85 minutos sem pausa. Fechou em 48.
Eu poderia ter ficado só com o que deu certo. A repercussão foi boa: a agência publicou sobre a sessão por conta própria. Mas a primeira pergunta que ouço de RH é quantas pessoas cabem, e a sala de 12 mudou a forma como eu respondo. O que conta é quantas pessoas cada instrutor acompanha de perto e por quanto tempo seguido. Por isso dividimos o grupo grande em subgrupos menores, cada um com o próprio instrutor, fazendo a mesma atividade no mesmo espaço.
O limite que a sala de 12 mostrou é o de uma pessoa instruindo sozinha uma atividade desenhada para 85 minutos seguidos, sem pausa. A revisão do método parte dele.